<< Torna all'indagine sull'offerta

Sintesi dei Focusgroup

I° FOCUS
Il primo focus group è stato organizzato con un gruppo di imprenditrici del settore servizi per
la prima infanzia in data 20 Febbraio 2006.
Partecipanti:
1) A.E. titolare coordinatrice gestionale e pedagogica di un micronido attivo da dodici anni;
2) E.L. e V.B. titolari e coordinatrici gestionali e pedagogiche di un nido privato
convenzionato con il Comune di Milano al quarto anno di attività;
3) V.M. titolare e coordinatrice pedagogica e gestionale di un nido attivo da cinque anni;
4) F.M. titolare di un nido famiglia attivo da sei anni affiliato a Happy Child;
5) D.V. socia di un’associazione famigliare che gestisce un nido famiglia;
6) M.C. titolare di un nido famiglia affiliato a Happy Child attivo da tre anni;
7) V.F. del Servizio sociale d’impresa con funzioni gestionali per il nido aziendale attivo da un
anno;
8) XX Coordinatrice gestionale asilo nido convenzionato.
Tema di discussione: le criticità gestionali, economico-finanziarie del servizio di nido, micronido,
nido famiglia.
“Il nido è un servizio educativo, la parte economica assicura la qualità e viceversa. I costi fissi sono alti di
base, il personale più è di qualità più costa, non c’è possibilità di margine sui costi fissi”
In linea generale e condivisa dall’intero gruppo di discussione, emerge come aspetto centrale un
problema di redditività inteso non solo come margine di guadagno per i titolari delle imprese,
ma come capacità di entrate a copertura dei costi di gestione.
1. La mancanza di garanzia di entrate delle rette per 11 mesi all’anno.
Si rileva come prassi diffusa la comunicazione di disdetta dell’iscrizione prima dell’inizio della
frequenza e durante l’anno scolastico: “i genitori sono una popolazione assurda, ormai le cercano
tutte, sono anche ingegnosi nel cercare come fare per non pagare un mese…perché comunque ognuno porta
la propria problematica…”
Le imprese coinvolte dichiarano di stendere un regolamento che in alcuni casi viene
controfirmato dalle famiglie al momento dell’iscrizione e che negli anni si è modificato in due
direzioni principali: intensificando le clausole contrattuali verso una maggiore responsabilizzazione
delle famiglie clienti in caso di mancato rispetto delle regole, diversificando le tariffe e
applicando sconti.

Le strategie attuate per limitare il danno economico e a tutela dell’organizzazione del lavoro,
fattibili per nidi e micronidi ma non per i nidi famiglia dato il numero limitato di posti
disponibili sono:
a. la richiesta alle famiglie di un mese di preavviso e l’impossibilità di disdire a settembre e a
giugno;
b. richiesta di preavviso tre mesi prima con una raccomandata;
c. la richiesta di pagamento della retta di settembre nel mese di giugno;
d. il pagamento a maggio della retta di luglio;
e. la richiesta di cauzione oltre alla quota di iscrizione da restituire quando il bambino
smette la frequenza o di cauzione sulla retta di settembre;
f. l’attivazione delle preiscrizioni a marzo;
g. il divieto di ritiro durante l’anno di bambini iscritti nelle graduatorie comunali in caso
l’Amministrazione li contatti per l’ammissione nei propri servizi.
Viene inoltre utilizzato anche lo strumento dello sconto sulla retta per minimizzare il rischio
di mancati introiti:
a. sconto nel mese di luglio valutato sulla base delle effettiva presenza dei bambini;
b. sconto del 50% della retta se preavvisano con un mese di anticipo che il mese successivo
non frequenteranno;
c. pacchetti scontati di tre mesi;
d. pagamento del pasto solo se consumato “in questo modo avvisano se il bambino viene o
no.”
In sintesi, appare rilevante lo sforzo sostenuto per sottolineare alle famiglie clienti
l’importanza di un “impegno reciproco” che garantisce la qualità del servizio offerto.
2. Le rette dell’asilo sono esenti IVA
Questo aspetto produce un costo puro in più nella gestione complessiva, dato che le imprese
non possono recuperare l’IVA sugli acquisti.
3. I nidi convenzionati percepiscono a marzo il contributo del Comune per i bambini che
provengono dalle liste d’attesa pubbliche
Questo aspetto implica che per i primi sei mesi di frequenza il costo dei bambini che provengono
dalle graduatorie del Comune sono a totale carico dell’impresa che gestisce.
Come far convivere la sostenibilità economica di questi servizi con la qualità del loro funzionamento?
Il dibattito si focalizza sul tema della qualità del servizio indispensabile per stringere un
rapporto di fiducia che nasce con le famiglie - dato il compito di accudimento dei loro figli -
ma contemporaneamente minacciata dalla difficoltà di avere delle garanzie di reddito tali da
coprire i costi imprescindibili per un “buon” funzionamento, cioè un funzionamento che
garantisca alcuni fondamentali criteri di qualità.

“è un lavoro che ti pone di fronte a delle realtà… è difficile essere duri, ci sono dei casi che capitano…si parla di bambini piccoli…noi valutiamo caso per caso… se una persona si è sempre comportata correttamente e hai fatto crescere suo figlio insieme a lei… e lei ti pone un problema serio…”

Per alcuni la qualità sta nella relazione di fiducia che si crea anche andando incontro alle
diverse esigenze economiche delle famiglie, questo significa valutare caso per caso quale politicaassumere attribuendo alla disponibilità un ruolo generatore di pubblicità positiva per il servizio.
Per altri la serietà del contratto definito in modo univoco e ben dettagliato non solo tutela
l’imprenditore dal rischio economico, ma è funzionale alla costruzione di un’immagine di
qualità del servizio. In un caso, per non intaccare la relazione di fiducia le titolari hanno
diversificato le funzioni nella relazione con le famiglie, una titolare si occupa delle questioni
amministrative e una degli aspetti pedagogici.
Per alcuni gestori è propria dell’identità del servizio offerto la difficoltà di fare percepire la
qualità della propria struttura “(…) tu conosci la qualità pian piano, mentre ci vivi dentro, perché per
quanto una mamma possa avere un impatto positivo, gli puoi piacere, gli può piacere l’ambiente, ma
finchè la mamma… ha dentro di sé un tale timore che non arriva a sentirsi a casa, non coglie la qualità immediatamente.”

L’aspetto più problematico pare essere la possibilità di coniugare la qualità del servizio con la
sostenibilità economica, dove la stabilità del personale educativo è contemporaneamente
principale indicatore di qualità e voce di costo che incide in modo preponderante. Non è un
caso se nessuna di queste imprese ha dipendenti tranne il nido aziendale dove il personale è
assunto dall’azienda stessa, ma tutte condividono l’idea che personale educativo qualificato,
stabile e motivato richiede investimento nel tempo e costi maggiori.

“(…) secondo me questa cosa del contratto a progetto, sarà... anche con le educatrici, persone valide… però abbiamo fatto preventivi su preventivi per vedere appunto di mettere almeno tre persone nelle tre classi.
Nessuno ci sta dentro, voglio dire! Proprio non regge economicamente la struttura. Questo è un punto
veramente caldo...”

Come far fronte alle problematiche di redditività?
Le soluzioni più diffuse sono l’uso di contratti a progetto per le educatrici, la collaborazione
di personale volontario e la non retribuzione del lavoro delle titolari.
Il nido famiglia si sostiene grazie alle attività integrative (psicomotricità, spazi al pomeriggio) e
al fatto che un’unica persona svolge più funzioni: educativa, di coordinamento, di gestione, di
cucina…

“(…) con il nido famiglia non ci penso neanche di guadagnare! Quando l’ho fatto 5 anni fa ci pagavo
l’affitto, in casa mia, adesso lo tengo perché è bello, è un bell’ambiente, alle famiglie piace, i bambini ci stanno benissimo… però io tante volte non vado neanche in ferie… per il passaparola continuano a cercarci”

Altre soluzioni individuate sono: il contenimento dei costi delle forniture salvaguardando
comunque la qualità e l’utilizzo di agenzie di lavoro temporaneo che risolvono il problema
della gestione del contratto dei lavoratori e delle sostituzioni.
Il tema delle agenzie di lavoro temporaneo accende un dibattito sul tema della qualifica delle
figure professionali e della loro stabilità, in particolare per quanto riguarda il personale
educativo. La selezione degli educatori appare infatti un fattore determinante a garanzia della
qualità del servizio.
Isolato è il caso del Nido aziendale a gestione diretta: “sappiamo benissimo che è un servizio in
perdita, il nostro fa parte di un obiettivo più ampio legato alla gestione del personale e alla soddisfazione dei dipendenti…”Il notevole incremento di strutture per la prima infanzia sul territorio milanese impone una riflessione sul posizionamento delle imprese nel mercato.
La presenza di molte strutture viene vista come la possibilità per le famiglie di avere un’offerta
maggiore, famiglie che hanno il tempo di scegliere il servizio migliore per loro e per i loro
bambini.
Secondo le imprenditrici come prioritari criteri di scelta seguiti dalle famiglie vengono
segnalati: la dimensione (scelta per un nido grande oltre i 15 - 20 bambini o piccolo), la distanza
da casa o dal lavoro, un’impostazione nella relazione con le famiglie: più formale o più
“coinvolgente”.

Rispetto alle modalità con cui le imprese fanno conoscere i propri servizi, queste sono le più
comuni:
1. passaparola, considerato lo strumento più efficace insieme all’esperienza di quel servizio
vissuta con un altro figlio e al conseguente rapporto di fiducia verso la struttura;
2. volantinaggio nella zona e nei negozi;
3. segnalazione sui giornali di zona;
4. segnalazione su alcune guide per le famiglie con bambini da 0 a 3 anni.
L’ultimo tema trattato ha riguardato la convenzione con il Comune di Milano, attiva per due
delle strutture coinvolte nel gruppo di discussione.
Emerge che chi si è convenzionato aveva l’aspettativa di collaborare con l’Amministrazione
pensando a questa come strategia nei confronti della potenziale clientela.
La convenzione significava garanzia di qualità. Allo stato attuale le imprese lamentano la
riduzione del contributo del Comune e dichiarano che la collaborazione è stata possibile su
alcuni fronti grazie alla nascita dell’Assonidi attraverso cui sono stati ottenuti corsi di formazione
gratuiti per il personale educativo e la possibilità di emettere un’unica fattura, con la riduzione
di costi e lo snellimento della pratica che ne consegue.

(Condotto da: Isabella Viganò e Luisa Zecca)

II° FOCUS
Il secondo focus group è stato organizzato con un gruppo di gestori no-profit di servizi per la
prima infanzia in data 22 Febbraio 2006.
Partecipanti:
1) M.D. presidente cooperativa sociale, attiva da 30 anni, gestisce da un anno un nido
convenzionato con il Comune di Milano e una sezione di scuola materna;
2) A.P. socia/educatrice/coordinatrice di una cooperativa sociale, attiva da 16 anni che
gestisce anche un micronido;
3) L.S. socia, educatrice, di una cooperativa sociale, appena nata, che gestisce anche un nido
famiglia;
4) S.O. socia di una cooperativa sociale attiva da 12 anni, referente di un centro prima
infanzia.
Tema di discussione: le criticità gestionali, economico-finanziarie del servizio di nido,
micronido, nido famiglia.

1. Criticità nella Pianificazione
“è difficilissimo pianificare… che vuol dire sapere di quante educatrici avrò bisogno l’anno prossimo, a queste educatrici che tipo di contratto di lavoro posso proporre, perché chissà se l’anno prossimo avrò ancora bisogno di loro…(…), non si riesce a pianificare la formazione, a lavorare con degli obiettivi, non dico di lungo termine, ma almeno di medio…”

I servizi gestiti dalle imprese sociali partecipanti, data la natura delle imprese stesse e la
politica di rapporti tra Enti Pubblici e Terzo Settore, hanno per la maggior parte goduto di
finanziamenti pubblici che hanno un limite temporale (Legge 285, Legge 23, Finanziamenti
comunali…). Principali ricadute sono la difficoltà di pianificare i costi gestionali, la precarietà
del personale, il turn-over degli operatori, la difficoltà di investire nella formazione, quindi in
generale una minor qualificazione del personale.

2. Criticità nel rapporto con le Amministrazioni pubbliche
Il tema dei finanziamenti apre il dibattito sulle diverse politiche che le cooperative hanno
attivato in merito alla relazione con le istituzioni pubbliche: qualcuno, più interessato a elevare
la quantità dell’utenza, ha anche accolto come strumento migliorativo della propria gestione la
convenzione attraverso il percorso di accreditamento; qualcun altro, forte di un proprio
progetto gestionale, organizzativo e pedagogico consolidato nel tempo, ha abbandonato la scelta
di convenzionarsi. Le costanti riduzioni del contributo “a bambino” hanno portato a scegliere di
non riattivare il contratto con il Comune di Milano, tale contributo è stato valutato inadeguato
rispetto al raggiungimento degli obiettivi del servizio.
“Noi siamo state convenzionate per tre anni con il Comune, poi abbiamo smesso perché ci sentivamo
collusive perché ogni anno il riconoscimento del nostro lavoro andava sempre più perdendosi… poi ti trovi a lavorare in un nido privatissimo che è anche molto caro… ma perché in realtà è un nido bello perché è anche molto caro, non c’è niente da fare… in tutto questo l’essere una cooperativa stride.”Il gruppo ritiene che le cooperative sociali siano “utilizzate” dalle Amministrazioni Pubbliche
come “gestori a minor costo”, mentre ben diverse sarebbe l’aspettativa: “Il desiderio rispetto al rapporto con gli Enti Locali è rappresentato benissimo dalla 328, cioè essere considerati degli interlocutori e sederci intorno a un tavolo dove si co-progetta e co-programma, ognuno per le proprie competenze, per il proprio ruolo mettendo la propria parte di risorse… l’aspettativa sul piano più realistico… speriamo di non cadere più in basso di così…”

Domina l’idea della necessità di un mutamento dei ruoli giocati dai protagonisti di chi governa
i servizi per l’infanzia rispetto al rapporto con le cooperative sociali perché queste possano
continuare ad esistere come realtà imprenditoriali:
“Se l’Ente Pubblico non rivede il suo ruolo penso che alle piccole realtà cooperative... non convenga... Il bilancio del 2004 è stato chiuso in passivo dall’80% delle cooperative del consorzio a cui ci riferiamo. Un passivo forte, critico…stanno reggendo soltanto le cooperative sociali grosse e che hanno servizi che per loro natura non sono eliminabili dall’ente pubblico.”

Un’ulteriore ipotesi di soluzione è la ricerca di altri interlocutori oltre ai Comuni:
“Esistono anche altri interlocutori, la Comunità Europea, le Comunità Montane.”
3. La mission del no-profit e l’attuale mercato dei servizi all’infanzia
Il tema della specificità dell’essere imprese no-profit tocca due questioni che ad oggi emergono
mostrando tutta loro contraddittorietà se pensati in relazione al mercato dei servizi per
l’infanzia:
- un servizio come il nido dovrebbe essere sostenuto dalla collettività per offrire a tutte le
famiglie le stesse opportunità educative per i loro figli;
- una cooperativa sociale, reinvestendo gli utili, è mossa da principi etici in merito alla gestione
del personale;

“Siamo cooperative sociali, quindi organizzazioni no-profit… è il valore che noi diamo alla questione della retribuzione delle operatrici. Per noi c’è un vincolo etico, le operatrici vengono inquadrate secondo il contratto delle cooperative sociali che non dà certo luogo a stipendi stratosferici però quantomeno sono in una situazione di rispetto delle regole e dei diritti delle lavoratrici. Purtroppo spesso il privato gioca molto su questa cosa per contenere i costi, quindi riesce ad essere concorrenziale anche su questo”

A fronte di:
- una diminuzione dei contributi pubblici;
- un’elevata concorrenza sia tra privati che tra associazioni no-profit che induce a contenere i
costi.
“Anche il mondo della cooperazione sociale non è assolutamente esente dalla concorrenza, quelli che
arrivano da fuori regione, ma anche dello stesso consorzio… queste sono le contraddizioni dell’essere in un sistema di mercato, cosa fai? Il mondo della cooperazione sociale è molto autoreferente, grandissimo limite…”
- costi molto alti per offrire un servizio che si pone obiettivi educativi e preventivi, non solo
assistenziali;
“Data la forte concorrenza che c’è in questo momento a Milano, perché siamo arrivati alla
saturazione del mercato…(…) bisogna contenere i costi (…) e il mercato sovraccaricato significa
turn-over delle operatrici, significa operatrici che entrano nuove, quindi meno formate, tutto un
lavoro che devi fare per integrarle nel servizio, inoltre il bisogno di questi servizi finisce con i tre anni.”

“Le aspettative dei genitori e il loro approccio è diventato “pago, pretendo!”…questo ha delle
ripercussioni sul piano degli obiettivi.”
Quali soluzioni sono state individuate per ovviare alla mancanza di redditività per coprire i
costi di gestione, in un contesto di chiusura tra “l’incudine dei costi del personale e il martello
delle tariffe?”

1. il volontariato
2. la riduzione di stipendio
3. il sovraccarico di lavoro
“Noi abbiamo aperto come nido famiglia, con un piccolissimo finanziamento… mettendoci
all’interno di una situazione che sta aggravandosi perché ci paghiamo pochissimo, ci ammazziamo
di lavoro, facciamo tantissimo volontariato, abbiamo coinvolto le nostre famiglie nel
volontariato...diciamo che siamo delle specie di sopravvissuti… (…) anche a pieno regime il nido
famiglia non è un’attività che riesce ad arrivare al pareggio di conti (…) dal punto di vista
dell’impresa è una vera pazzia (…) funziona se lo fai nel tuo appartamento, senza formazione, di progetto non se ne parla neanche…”
“Il 70% delle ore lavoro che dedichiamo a questo servizio sono gratuite, volontariato”
“C’è dentro una motivazione personale che fa sì che attualmente ci siamo ridotte lo stipendio di
nostra iniziativa (…) noi siamo orientate a questa scelta professionale stimolate dalla nostra
maternità.”
“Io la definirei più una spinta motivazionale che arriva proprio dal fatto di essere donne, madri.”
4. Le attività integrative
“Il bisogno delle attività integrative come strumento di recupero della redditività, come strumento di
differenziazione.”
5. Una più attenta indagine di mercato, da cui emerge la necessità di servizi per bambini sotto
l’anno d’età
“Nella nostra zona abbiamo visto che non esiste un nido che accoglie i piccolissimi, quindi ci stiamo
creando una nicchia lì.”
“Un nido piccolino è molto costoso ma piace molto soprattutto alla famiglia che ha il bambino piccolino.”
6. La scelta di operare in una nicchia di elevata qualità, di tariffe alte e clientela selezionata.
7. L’unione di più organizzazioni
“Una strategia di soluzione può essere quella di unire le forze” ... “Si potrebbe riflettere sul fatto di fare economie di scala sul coordinatore, sulla formazione.”

(Condotto da: Isabella Viganò e Luisa Zecca)